华为基本法
企业管理也有其“道”，即企业的使命与核心价值观。围绕企业管理的道，我们尝试给出一个基本法的概念框架，包括以下几部分：
1、 公司宗旨；
2、 管理哲学；
3、 基本经营政策；
4、 基本组织政策；
5、 基本人事政策；
6、 基本控制政策；
7、 工作道德和纪律。
《华为基本法》的这一基本框架，确定了《基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则；是调整企业内外重大关系和矛盾的准则；是对企业全部价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演绎出来。实际上，基本法就是要明确回答三个基本问题：华为为什么获得成功？华为能否继续成功？华为要获得更大成功还需要什么？
接下来据此框架，我们尝试着将华为公司的理念、战略、政策、观点纳入。由此，华为为什么成功的原因开始清晰了，华为要继续获得更大的成功还需要什么也逐渐变得明朗。同时，它也为我们随后所开展的高层访谈提纲了焦点。
在高层访谈过程中，我们把重点集中于华为最成功、最引以为豪的重大事件上，从中发现那些成功地引导华为的基本理念和原则。我们的高层访谈还特别关注华为目前存在的主要问题，力图分析这些问题产生的原因，这些问题能不能用过去成功的经验和准则加以解决，如果不能，应当如何解决。后者恰恰是华为取得更大成功所需要的新理念、新原则。
1996年5月的最后一周，高层访谈进入一个重要阶段，在这一过程中，我们不断需要思考和讨论的一个问题即是：基本法应确定哪些命题——这已经到了必须做出系统性回答的时候了。
基本法所确立的基本命题
管理大师彼得·F·德鲁克曾经提出过管理的三个经典命题：
1、 实现组织的特殊目的和使命；
2、 使工作富有活力并使职工有成就感；
3、 处理组织对社会的影响和对社会的责任。
而企业要想实现这三个命题，则必须搞清楚三个基本问题：
1、 我们的企业是个什么企业?
2、 我们的企业将是个什么企业？
3、 我们的企业应该是个什么企业？
对于华为基本法起草所确立的基本命题，我们所做的也是从这三个问题出发进行思考。
首先，华为的使命是什么，它以什么方式完成自己的使命呢？任正非几次在不同的场合提到，华为当初选择通信产业完全是出于幼稚，只知道通信产业市场巨大，前景广阔，没想到通信产业这么规范，竞争对手的实力这么强大，技术创新的速度这么快。那么是什么驱动着华为义无反顾的选择了通信行业？是企业家的远大追求和使命感。华为不是在今天才超越了众多竞争对手，而是在成立的那一天，就已经具有了超越竞争对手的基因。显然，追求应当是基本法的首要命题。
那么，接下来考虑的是，华为是靠什么来实现远大追求呢？靠人才。华为公司尊重知识、珍惜人才，在中国企业中可说是登峰造极。公司甚至明确宣布“我们强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”所以，在基本法的宗旨中确定人才的命题，阐述华为公司尊重人才，但不迁就人才；尊重个性，但又强调集体奋斗的一贯宗旨，是非常必要的。
第三，确立技术创新命题，强调华为公司在独立自主的基础上，开放合作地发展拥有自主知识产权的领先核心技术，用卓越的产品自立于世界通信列强之林的决心和宗旨是非常重要的。以增强产品自信心，避免常见的以市场换技术最终导致最先进技术没有换来，反而大片市场被丢掉的“赔了夫人又折兵”问题。
第四，既已确立了人才和技术命题，那么企业靠什么来吸引、激励和凝聚优秀人才呢？华为的实践表明，靠利益和精神，因此，需要将利益和精神也确定到《华为基本法》中来，使核心价值观体现出一种完整的内在机制。其中，对于凝聚华为员工的精神力量来说，强调实事求是，公司一方面必须使员工的目标远大化，使员工感知自己的奋斗与祖国前途，民族命运联系在一起；另有方面，公司坚决反对空想的理想，要培养员工从小事开始关心他人，从对亲人负责做起。在利益问题上，华为有三个基本点：一是主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，这既是核心价值观，也是华为的大战略；二是使劳动、知识、企业家的累积贡献资本化，实行按劳分配与按资分配相结合的分配制度；三是不让雷锋吃亏。这是华为内部动力机制的源泉，是华为之所以成功的关键。
第五，德鲁克关于社会责任的命题，显然也是基本法的重要命题。华为有信心、有决心，在电子信息产业撑起民族工业的脊梁，这时华为人义不容辞的责任。
除了上述几大主要命题，在基本法的第七稿中，任正非又亲笔加入了“文化”命题。
至此，《华为基本法》核心价值观的基本命题构架就这样产生了。“九尺之台，起于累土”，华为基本法的大厦将建立在这个基础构架上，华为的整个管理政策系统，将由此精彩演绎。
专家组&华为人，集体智慧的结晶
围绕核心命题，经过对众多具体问题的调研与讨论，专家组经过一年多的写作，终于完成了初稿。纵观整个研究过程，基本法可以说是华为员工集体智慧的结晶。基本法第一稿的产生，集中了华为高层领导的许多重要观点。从基本法第一稿发布起，任正非就在各种场合动员华为的干部员工参与讨论。在华为的一次总裁办公会上，他说道：“基本法的起草一定要搞群众运动，要让员工真正投入。”
基本法第一讨论稿发布后，华为公司上下干部员工以极大的热情投入到讨论中来，他们对基本法的结构、命题、表述、用语，直到标点符号，提出各种修改建议和意见。其中，有些批评很尖锐，比如有的员工指出：“这基本法第一稿根本就没什么逻辑性，小学生写文章还要列个提纲，讲究个层次和结构呢？”其他更多的建议多是说基本法第一稿内容算是有了，但是没什么感觉。
基本法的第二讨论稿充分吸取了员工的建议，并在每一条前增加了主题词，提炼了主题句。对第二讨论稿的修改意见集中在一些关键的提法上，如对价值创造要素的修正，就是在充分讨论的基础上所定稿。
基本法第四讨论稿刊登在
第四稿发表后，我们专家组还收到社会各届同仁许多热情的来信，提出了不少好的意见和建议。
为了把基本法的讨论引向深入，华为公司各大部门的主管们想出了不少好办法。中研部采取的方法最为新颖，他们针对基本法中的一些关键命题设计了几个辩论题，如“规范化管理是提高了开发效率还是降低了开发效率？”，“产品开发是面向未来还是面向客户？”等等。辩论会吸引了全公司的员工，在激烈的辩论中，基本法的理念如春雨润物一仰，渗入华为人的心田。
经过1997年一年的讨论修改，基本法改到第八稿，在即将交付审定会讨论之前，华为公司二级部门经理以上的干部，每个人都认真地写下了自己最后的意见和建议。实际上到最终定稿，基本法一共前后进行了10次删改，此时是1998年3月。从开始筹备到成稿前后经历了3年时间。