中外家族企业比较及启示

   家族企业作为企业的组织形式，虽然是古老的，但并未过时，它仍是现代市场经济的重要主体。美国著名管理学家德鲁克指出，大部份的企业都是由家族控制和管理的。最保守的估计，全球65%～80%的私人企业是家族企业，上市的最大型公司中有42%的公司是家族企业，名列美国《财富》杂志世界企业500强中的有40%是家族企业。在美国，90%的企业是家族企业，创造了美国生产总值的一半，所雇用的劳动力也占全美国的一半；在英国，70%的企业是家族企业；在我国，港、澳、台的企业，几乎全是家族企业，内地的民营企业中，70%以上是家族企业。事实表明，家族企业及家族制管理仍有其存在的合理性。因此，将中外家族企业（主要是中国与美国、日本的家族企业）进行比较，对目前我国改革开放后兴起的、仅有20多年历史的家族企业借鉴国外家族企业的经验教训，走健康发展之路具有重要的启迪作用。
    一、中外家族企业比较
   （一）产权制度及其变革的比较
    在企业的各项制度中，产权制度是核心，这个核心的效率及其变革，是企业其它制度是否有效率及其如何变革的决定因素，因而家族制企业问题的根本在于产权制度。在美、日、中家族企业产权制度中，所有权与经营权的集中与分离演化进程，是各不相同的。
    1.美国家族企业产权制度及其变革
    美国家族企业的所有权与经营权的变革，经历了从以小规模和个人经营为主、所有者与经营者集于雇主一人，发展到扩大资本规模、所有权与经营权有所分离而雇用专职经理进行管理，再发展到家族企业股份被大量稀释、实现有所权与经营权有效分离的过程。
    19世纪40年代前美国家族企业，是以小规模和个人经营为主。其产权特征是：企业由所有者控制；企业股东一般是创业者的家族成员、朋友和关系较深的商业伙伴；出资者与经理的工作集于雇主一人。19世纪40年代之后的半个世纪，随着新能源、运输、通讯技术的巨大变革，使大规模生产和流通成为可能，扩大资本规模的要求促使美国家族企业的业主不得不超越家族的限制，雇用专职经理监督并协调流通于庞大企业内部的货物。专职经理层的形成，使家族企业成为具有现代企业制度的企业，这一过程开始于铁路公司和电报电话公司，随后是石油开采与冶炼企业、流通企业、钢铁企业。
    20世纪初期，美国的经济体系中仍然含有金融的资本主义和家族式的资本主义要素。例如，当时美国的主要垄断财团摩根、洛克菲勒、杜邦、福特等，大都是由家族控制，父子、兄弟和表姻亲是财团的主要银行和公司的负责人，控制着主要企业的相当份额的股份，决定着整个财团的经营方针。
    二次世界大战后，随着美国经济实力不断强盛和股票市场不断完善，家族上市企业股份被大量稀释。到20世纪60年代，尽管许多美国公司仍然被家族所控制，但大部分已经实现所有权和管理权的有效分离，家族成员直接兼任财团主要负责人的人数大大减少，经理人员控制的比重大幅提升。当时，美国最大的200家工业公司中，家族和个人所有的从1929年的66%下降到1963年的15.5%，经理人员控制的由1929年的34%上升到1963年的84.5%。
    2.日本家族企业产权制度及其变革
    日本家族企业经历了从所有权集中于创业家族、企业利润和亏损完全由家族成员按非市场原则共同负担，发展到企业所有权与经营权有一定分离、充分发挥外聘“总管”的作用，再发展到学习西方先进管理经验、政府对企业进行公司制改造、“业主制”与“股份制”有机结合，进而发展到企业所有权集中的模式慢慢瓦解、走上大量吸收外资谋求大发展之路的变革过程。
    在传统的日本家族企业中，企业就是家，家就是企业。日本家族企业所有权集中于创业家族，企业经营权与所有权相对统一，董事长和社长都是家族成员，其利益、目标一致，企业资产和家族成员的共有财产没有严格的界限，企业的利润和亏损完全由家族成员按非市场原则共同负担，西方现代企业制度中的“委托―代理”在日本企业中是失灵的。
    但是，日本在明治维新和工业化开始之前，就已经从外面招进管理家族企业事务的专业经理当“总管”，走上了专业管理之路，使所有权与经营权有了一定的分离。例如在18世纪，大阪的传统商人中就有了签订不将企业传给他们的子女的协议，以显示其充分发挥“总管”的作用。到19世纪30年代，日本所有的家族企业已经不再把高层管理位置留给家族成员了。明治维新后，日本政府学习西方先进管理经验，对企业进行公司制改造，使家族企业的“业主制”与现代企业的“股份制”有机融合。
    近年来，日本家族企业所有权集中的模式已慢慢瓦解。据日本央行公布的信息，2001年外商对日直接投资达到破记录的140亿美元，可见日本家族企业吸纳外资胃口之大。其中，最瞩目的是外资汽车业进军日本市场，戴姆勒―克莱斯勒公司实现出资21亿欧元收购三菱34%的股权后，日本大的汽车制造厂除丰田和本田外，都与欧、美公司的资本挂了钩。
    值得注意的是，日本的产权变革相对保守，创业企业家的家族对企业的控制甚于美国。尽管日本财阀以及其他企业的家族业主很早就退出了管理，但他们仍然不愿放弃所有权和公司的正式控制权。为了避免家族控制权遭到削弱，许多家族内部立下规矩：集体持有股票，不准后人将股票出售给外人。
    3.我国家族企业产权制度及其变革
    我国大多数家族企业的创业者既是所有者，又是管理者，还是生产、销售的直接参与者。家族企业从开始的所有权与经营权集中于夫妻、兄弟等创业者手中，发展到企业所有权与经营权扩展到亲朋好友、大家按投资份额享受分红或承担亏损，再发展到所有权与经营权有所分离、外聘有学识与有管理经验的“总经理”管理企业、 “总经理”只是企业的高级打工者，进而发展到一些较大的家族企业学习国外的先进企业管理经验、对企业进行股份合作制或“股份制”改造，做大做强家族企业。
    但是，值得注意的是，我国的许多家族企业缺乏明晰而健全的产权制度，家族占有企业的大部份产权，但家族成员之间的产权界定不清晰。家族企业产权通常是封闭式的，家族持有股权，“肥水不外流”，既排斥外来者参股，又缺乏家族产权多元化的条件，这极大地限制了企业规模化的发展，甚至有的家族企业为了对外封锁自己的信息，拒绝银行融资。更为严重的是，有些家族企业进入市场后，经营发展方针、营销决策都脱离不了家族血缘的干预，更加束缚了家族企业的发展。
    （二）经营管理制度及其变革的比较
    虽然许多家族企业开始很成功，但能持续在管理上获得成功的家族企业并不多。《家族企业》杂志提供的资料表明，只有30%的家族企业能传到第二代，不到10%的能传到第三代，能传到第四代的家族企业仅约4%。在美国，很多家族企业在10年后就消失了，能传到第二代的仅有30%，美国家族企业的平均寿命是24年，这个寿命期与家族企业创业者的平均任期24年非常巧合。在我国，过去的文献一般也将我国改革开放前的家族企业“三代消亡”视为当然定律，即一代创业、二代守业、三代衰亡。所以，经营管理制度能否适应内外环境的变化，以及如何变革经营管理制度才能适应内外环境的变化，决定着家族企业的兴盛或衰亡。
    1.家族企业继承制的比较
    (1)美国家族企业在所有权继承方面主要有两种方式：一是大部分家族企业都按照家族成员对家族企业发展的贡献度进行所有权分割；二是在符合条件的继承人之间平均分割所有权。近年来，这两种分割方式有均衡化的趋势。美国马斯穆托金融集团与雷蒙德研究所2003年发布的《2002美国家族企业调查报告》显示：在家族企业接班人选择方面，71.7%的家族企业并没有制定清晰的企业接班人资格认定政策，25.1%的企业被选定的接班人没有家族企业以外的工作经验；那些制定了接班人资格认定政策的家族企业中，38%的企业要求接班人具有在家族企业以外至少3年的工作经验。
    美国家族企业接班人培养的主要方法：一是设立专门机构和专门经费保证接班人的培养。董事会设有“高管人员聘用委员会”，专门负责对高管人员的甄别、培养。二是聘请专业公司参与接班人的培养。共同确定培养对象应具备的素质和能力；参与业绩考评和公司中高层民意测验不断遴选出合适的人员；物色外部机构候选人作为比较标杆或补充。三是平稳中则内培，危机中则外聘。持续发展的公司，通常是自己内部产生；处于危机中的公司，通常是“空降”CEO。
    (2)日本家族企业的继承制有三种类型：一是长子继承制。日本家产继承普遍实行长子继承而非诸子均分。不能分得家产的非长子，成年以后必须离开家庭外出谋生，加入家元（家元是日本式的一种非血缘、非地缘的行会组织,一个家元就是一个利益集团）拜师学艺。超家族的家元组织的重要性远超过家族本身。长子继承制保证了财产的集中、一个家族长久的显赫。二是超血缘继承。日本人的家不仅包括有血缘关系的人,也包括没有血缘关系的仆人、管家、佃户和雇工。户主位置一般从父亲传给长子,但长子的角色可以由没有血缘关系的人担任,不是以血缘关系的亲疏作为选择的原则。过继和招赘在日本既普遍又容易进行，“家庭将继承权给养子而不是亲生儿子的比例高达25%～34%”。这种家庭关系对于日本人打破血缘信任、培养社会信任非常有利。三是家名延续。日本家族的延续，居主导地位的不是血缘、血脉的延续，而是家名，即家族名义的延续。如丰田公司虽已不由丰田家族控制，但丰田的家名仍然名扬世界，这对丰田家族而言就是最大的满足。在这种家族文化观念的支配下，将企业交给能够使企业顺利成长的外人掌管也就顺理成章了。
    (3)我国家族企业的继承问题较为复杂，据《中国私营企业发展报告(2002)》中的数据显示，即使子女没有能力或子女不愿意继任，选择从社会上招聘职业经理人的家族企业也只占家族企业总数的36.2%。这表明，我国家族企业的亲情关系和子承父业的传统，作为一种文化信念或非正式约束，在短期内难以消除。
    现在，我国实行改革开放后兴起的家族企业创业者，随着年龄的增大，不得不认真考虑企业的继承问题。有的选择了“子承父业”的模式，如排名2000年“中国百名富豪”第八位的徐文荣从横店集团总裁位置退下，由其长子继任；有的转向非家族管理模式，如浙江金义集团的创始人陈金义除自己任集团董事长之外，令包括其妻、兄弟等在集团内担任管理职位的30多位家族成员退出管理岗位，聘请职业经理人担任集团总经理；有的则以高薪聘请CEO前来掌管家族企业，如大维集团创始人武国维就采取这种做法；有的经历非家族管理之后，又回到家族管理，如兰州黄河集团在差点被经理人颠覆的情况下，董事长杨纪强又重新将几个儿子安排在企业的高层管理岗位上。
    2．家族企业人力资源管理的比较
   (1)美国家族企业在人力资源管理方面实行“效率激励”模式。这种模式，以公平竞争为基础，以效率最大化为目标，无论是对族外还是族内人，都适用“能者上庸者下”原则。同时，美国家族企业将员工视为企业的长期资源的重要组成部份，重视员工的生存状态和心理感受，对员工付出的热情和精力给予很高的回报，向员工提供包括日常津贴、子女助学金、无风险的养老计划等在内的丰厚福利，避免在经济衰退周期中大量裁员，使企业在人才竞争中获得了极大优势。
美国家族企业在雇用非家族成员方面的最大挑战，并不是非家族雇员缺乏对企业的忠诚度，而是如何给予非家族雇员更多的提升机会，如何激励和吸引新的职业经理人。近些年来的调研表明，职业经理人在家族企业中的作用越来越大，雇用了职业经理人的家族企业大多表示不会在短期内撤换关键性的高层管理人员。
    (2)日本家族企业在人力资源管理方面实行终身雇佣制和年功序列制。终身雇佣制并非干好干坏都不准解雇的“铁饭碗”，而只是劳资之间的一种不成文的默契。作为雇主在招进员工以后,不到万不得已不轻易解雇员工,即使在经济危机期间亦是这样。如“松下电器公司在面对日本经济大萧条时,松下幸之助宁愿将当时的生产量减少一半,让工人只做半天活,也不解雇任何一名员工”。正是这种制度，激发了松下公司员工的积极性, 所有的人齐心发誓，把企业当作自己的家,倾全力度过了难关。日本家族企业在分配制度上大多采用“年功序列”，着眼于职工对企业的长期忠诚和贡献，以工龄的长短来确定薪金高低和工资晋级。这不仅增强了企业人事结构的稳定性,更增强了企业内部的家庭气氛。当然，随着时代的发展，终身雇佣制和年功序列制都有了新的发展，如20世纪90年代后，日本企业引进能力主义原则对“年功序列”工资制度进行改造，提出了保障生活、对应职务、反映能力、考察资历的原则，形成了介于“年功序列”工资和完全能力工资之间的所谓“混合型工资”制。
    此外，日本家族企业还实行禀议制，即决策者先将决策意向作为禀议文件下发到各级管理人员及基层,广泛征求意见。这种由上至下,又由下到上的决策方式,不但可以把争论解决在最终决策之前,保证了群体的“亲和感”,而且由于职工的参与,使其看到了自己的价值和责任,从而激发员工的工作主动性和创造性。
    在日本,公司常被称为“会社”。“会社”有“大家赖以生存的集团”的涵义。无论是终身雇佣制、年功序列制还是禀议制,都是从纵向培育维护集团意识、树立忠诚心。在日本，职工对企业有令人吃惊的忠诚，他们视企业为“家”，如“工蜂”般勤奋工作，忠于职守。
   (3)我国家族企业的人力资源管理是“家族主义”、人情至上。我国家族企业的人力资源管理在传统文化的影响下，“家族主义”支配家族企业，在社会交往关系上往往以亲疏远近划界，只信任亲近的家人而不信任疏远的外人。家族企业内部缺乏应有的民主制，企业主集董事长和总经理于一身，一人独掌决策权和管理权，对员工按关系亲疏进行管理，“人治”色彩很浓，缺乏民主气氛。在人事任免上强调血缘化，非家族成员很难进入企业的核心层。在一般员工的招聘方面，也都招聘与自己有血缘、地缘、姻缘关系的亲戚、朋友、同乡、同学等。
    我国家族企业人情至上的用人理念，否定了人力资源管理中的客观性和公正性，使家族企业结构缺少相应的整合力。这是因为，家族企业传统的构建方式以亲缘、地缘、神缘、业缘和物缘等“五缘文化”为基础，构建起以宗族亲戚、邻里乡党、宗教信仰、同行同学和物质媒介等五条纽带结合而成的社会人际关系。这种“五缘文化”作为一项原则，具有对一些人的聚集力，但也产生对另一些人群的排斥力，其具体表现为“任人唯亲”，即企业的中、高层管理职位由家族成员或亲戚担任，排斥外来者，结果是增大企业的离心力。这种按“五缘文化”原则选用人员的做法，必然造成内外有别的“圈子文化”，导致外来人才产生“圈外人”的感觉，弱化外来人对企业的向心力，一些与家族没有关系而有才能的外来者，因看不到升迁的希望对企业失去信心而离开企业，导致优秀人才从家族企业流失，造成家族企业的人才危机。这实际上是一种信任危机，最终可能导致家族企业衰败。
3．家族成员退出机制的比较
   (1)美国家族企业的退出机制主要有三种：一是基于评估的退出机制。例如在杜邦公司中,所有的家族男性成员都在公司里得到一个起步的工作，在公司里工作五六年后，由四五位家族长者对其表现作仔细评价。如果评估的结论是这位年轻的家族成员在10年后不大可能成为高层管理人才，他就会被请出公司。二是股权集中的退出机制。家族成员通过股权集中控制企业，使家族其它股东逐步退出企业，H・J・Heinz公司就是一个很好的案例。在H・J・Heinz公司运作20年后，企业的主要创始人Henry Heinz出钱使自己的兄弟和堂兄放弃了这个公司，自己逐步掌控了企业。三是契约关系基础上的退出机制。19世纪四五十年代，新能源、新技术的发展促使美国家族企业大量引进支薪经理阶层代替家族成员对企业进行管理，强调以契约关系取代家族社会关系纽带，以明确的合约条件代替特殊亲情。
    (2)日本家族企业的退出机制主要是长子继承制意义中的退出机制，即日本家产继承普遍实行长子继承而非诸子均分。这种长子继承制，某种意义上就成了日本企业家族成员的退出机制。
    (3)我国除少数较大的家族企业已经拟定与实行年高体弱的家族成员退出企业管理岗位的办法之外，多数家族企业尚未考虑家族成员退出企业管理岗位的问题。
    （三）制度环境的比较
     家族企业存在于一定的制度环境之中并受其影响，这种影响主要体现在文化传统、法规政策和市场环境等几个方面。
     1.文化传统的比较
     (1)美国倡导“个人主义”文化，强调个人的成功和自我价值的实现，所以美国家族企业强调的是效率和制度，而非血缘和亲情。他们注重制度、契约，美国人维系人际关系的纽带更多的是一种平等的契约关系。
     (2)我国大多数家族企业的企业文化，是东方人倡导的“家文化”,是为树立与维护家长制权威服务的，因而它是封闭的、非雇员导向的，特别强调“家”的概念,所以我国的家族企业特别重视亲情，这一点充分反映在“任人唯亲”方面。中国人将人看作一种关系的存在物。费孝通认为，中国社会中人们的关系是一个由无数私人关系搭成的差序格局网络。这个网络有一个中心，就是自己。以“己”为中心，像石子投入水中，和别人联系组成的社会关系像水的波纹一样，一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄。体现在我国家族企业中就是以企业主为核心，围绕着核心的第一层是家里人，第二层是同事、朋友，这两层人员一般担任管理层职务。第二层以外是企业更低层次的管理人员、一般技术人员或普通员工。
     (3)日本文化虽属东方文化范畴，但它是东、西方文化兼而有之的文化，即它既重视西方文化强调的个人权利和个人价值的自我实现，又保护了东方传统文化讲究群体与和谐的精神。虽然日本也非常重视“家”，但与中国“家文化”不同，日本的“家”是一种“共同体”，那些共同生活在一个团体中的人，比如株式会社中的非家族成员，都可以看作是“家里人”。“家”的扩大化，使日本企业在员工聘用、企业传承等方面，比中国家族企业有更大选择余地。特别是日本文化吸收和改造了中国儒家的有关思想，这样，日本文化渗透和运用到日本企业管理之中，就形成了强大的“集团意识”和“企业精神”，对日本经济的起飞起到了强有力的杠杆作用。
    2.法规、政策的比较
    (1)美国法律对家族企业的影响主要体现在支持与约束两个方面：从支持方面看，美国法制环境较好，私有财产受到宪法明确保护，完备的法律体系为家族企业增加了丰富的信用资源，简化了交易程序，提高了家族企业的效率。从约束方面看，一是反托拉斯法对家族垄断形成制约。美国19世纪末制定与实施的《反托拉斯法》，在某种程度上削弱了美国家族企业的控制权，使之股权分散化；二是小股民集体诉讼权保障了中小股民的利益。小股民集体诉讼的权利使任一股民胜诉所获利益归全体股民共同享有，因而美国家族企业公开上市后，并没有出现像亚洲或其他地区国家的家族通过股市剥削外部中小股东的现象。
    (2)日本借鉴西方尤其是美国大陆法系公司法制度，不断适时调整和修改《公司法》，逐步形成自己的特色，促进了家族企业的发展。近十年来，为适应日本产业结构和经济形势的变化，日本对《公司法》作了多次修改，修改的内容主要集中在公司重组、公司治理结构等方面，目的是提高公司重组的效率，建立企业内部激励机制，提高日本企业的竞争力。
    (3)我国大陆家族企业的重新兴起，是20世纪70年代末80年代初的事，因为那时我国开始制定和实施改革开放政策和法律，商品经济才提到国家的议事日程之上，由此可见，政策法律等外部环境对我国家族企业的发展起决定性作用。随着我国从计划经济向市场经济转轨的不断深化，我国法律对家族企业的导向越来越明晰，现已将保护私有财产写入宪法之中，并制定与实施了一系列鼓励与支持家族企业发展的政策。2005年2月24日发布的《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有经济发展的若干意见》，要求全国各地、各部门大力鼓励与支持非公经济健康发展，为家族企业的大发展拓展了广阔空间。
    3.市场环境的比较
    (1)美国家族企业所处的市场环境是典型的资本主义自由竞争。19世纪美国最流行的字眼是“自由企业、竞争和自由放任主义”，每个人都可以自由地做任何生意，从事任何职业。自由竞争的充分发展，促进美国市场制度的完善，为美国家族企业的发展提供了完善的市场制度支持。
    (2)日本家族企业所处的市场环境的建立和完善，与引进欧美的经验分不开。二战后，美国对日本实施重建计划，日本大型财阀企业被勒令将股票交给财阀解散委员会，然后公开出售。与此同时，战前和战争期间掌握财阀运营的股东和高级管理者都被肃清出来，其位置由更年轻的没有占股份的中层经理填补。日本家族企业的所有权被高度分散，在某种程度上强制性地完成了家族企业公众化。
    (3)我国家族企业的成长与计划经济向市场经济转轨的大环境密不可分，在这个转轨期间，各项市场制度改革对家族企业产生不同程度的影响，其中产品市场的放开和发展，为家族企业的萌生和成长提供契机。但是，资本市场、经理市场的不完善，又在一定程度上增加了家族企业发展的成本。
    二、美、日家族企业的发展对我国家族企业的启示
    怎样构建合理的家族企业产权制度、治理机制、企业文化，如何处理家族成员关系、家族成员与家族企业的关系，值得我国家族企业认真思考，因为这牵涉到家族企业关心的诸如产权制度的合理化、治理结构和经营管理的科学化以及制度环境对家族企业的影响等许多焦点问题。在这些问题上，美、日家族企业的发展经验都给予我国家族企业有益的启示。
   （一）所有权与经营权的分离是社会经济发展的必然
    钱德勒通过考察19世纪40年代到20世纪20年代美国工业经历的革命性变革指出：“当管理上的协调比市场的协调能带来更大的生产力、较低的成本和较高的利润时，现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司。”美国和日本家族企业经历的所有权与经营权的集中与分离的演化，是社会经济发展的必然。因而德鲁克关于家族企业应该在第二代和第三代继续保持家族所有和家族控制，第三代之后成为公众公司的发展规律，是值得我国家族企业借鉴的。
   （二）家族企业应从自己的实际出发进行必要变革
    美国和日本家族企业的产权制度变革表明，各个国家的家族企业产权制度及其变革有各自不同特点,尤其要重视一个社会特有的历史文化、传统习惯等非正式制度对家族企业产权制度及其变革的约束，不能孤立地按某种抽象的标准评价或选择某种形式的企业制度。在现阶段我国的法制尚不健全和缺少讲求诚信的文化环境下，千篇一律地要求我国家族企业实行美国或日本家族企业一样的产权制度是不妥的。我国的家族企业应根据自身的实际，选择合适的企业制度，不能脱离实际地追求“制度创新”，强行推行两权分离，盲目地任用非家族成员进行企业的经营管理，而应当从自己的实际出发，按企业规模、产业特点和产业性质等，选择适合自己的产权制度，进行必要的变革。
    当代一些世界级现代大公司仍然被人们称为家族企业，是因为它们在实行现代企业制度的同时，保留了家族企业的外壳，并把二者很好地结合起来。这种做法，对我国家族企业的发展具有一定的启迪作用。
   （三）鼓励和支持家族企业确立企业社会化观念
    应当鼓励和支持我国家族企业借鉴美国和日本家族企业的做法，突破“家”的狭隘观念，确立企业社会化观念，打破家族所有制的藩篱。一是明晰产权关系，调整所有权结构，搞好家族企业的产权界定，减少因产权不清而发生的内耗。二是调整所有权结构，实现产权结构的多元化。三是分散家族企业的股份，让家族企业的所有员工购买股份，对为家族企业作出突出贡献的员工奖励企业股份，对高管人员实行股票期权制或期股制，形成人人持股、股权激励和制衡机制，使员工与企业成为真正的命运共同体，增强员工的责任感和企业的凝聚力。四是吸纳社会上的其它股东入股，或通过企业并购、资产重组、条件成熟时实行上市交易等方式，拓宽融资渠道，实现家族企业资本社会化，使我国家族企业从封闭式向开放式发展，逐步实现所有权与经营管理权的分离，做强做大，发展成具有现代企业制度的、能与跨国公司展开竞争的、由多元投资主体所组成的现代化大企业。
    （四）实行委托代理制，建立现代企业制度
     美国和日本家族企业实行委托代理制能有效地克服用人唯亲的弊病，充分发挥用人唯贤的积极作用。中国人偏重系谱关系和差序关系的经营管理方式，相对于西方的“契约关系”与“市场规范”的经营管理方式，还不能免除传统家族观念和人际关系的束缚；相对于日本的“身份关系”与“共同体”理念的经营管理方式，还缺乏团体认同感和忠诚度。因此，我国家族企业要创造条件，按本企业的实际情况，实行委托代理制，建立现代企业制度，彻底抛弃“人治”模式，实行科学的、民主的决策制度，依法治企，实现人尽其才，才尽其用，极大地降低企业的风险成本，增强企业的核心技术能力和创新能力，从而提高企业的市场竞争力。
    （五）在学习借鉴的基础上形成自己的特色
     由于各国社会、政治、经济等方面实际情况的不同，其家族企业管理制度也会有各自的特色。比如，在人力资源管理上，美国更强调效率，而日本则更注重人情等等。我国家族企业必须充分考虑自己的实际情况，在学习借鉴他人先进经验的基础上形成自己的特色，切不可照抄照搬。一是我国有的家族企业的规模不很大时，家族的能力和经验完全可以驾驭企业，就没有必要实行所有权与经营权的分离。二是根据企业的产业特点和性质选择家族企业的管理模式，如果企业的产业是集中的，例如希望集团是专门做饲料的，用家族式管理就完全可以；如果企业的产业呈多元化，家族的力量难以驾驭企业，则有必要实行两权分离，聘用外人管理企业；如果企业是高科技的，专业化程度很高，就必须实行两权分离，聘用家族外的高人管理企业。三是随着第二代企业家的出现，家族企业的非制度管理应更多地融入制度管理的成份，这是第一代企业家希望的，也是家族企业发展所需要的。
   （六）文化传统影响家族企业的经营管理体制
    文化传统通过对深处于其中的个人行为的影响，进而影响家族企业经营管理体制。比如，个人主义盛行、遵循法律契约的传统，使西方社会人与人交往遵循“普遍主义”规则，按此规则办事，奉行“个人主义”的美国，推行“契约关系与市场规范的经营管理方式”。这种方式很少甚至不考虑私人关系，而更多关注于选择能够胜任工作的人，因此对全球的人才具有极大的吸引力。而强调家文化、重视私人关系的传统，使东方社会人与人之间形成“差序关系”，按这种关系办事，人们更倾向于选择与自己关系亲密的人，结果是包括海外华人在内的华人家族企业推行“差序关系导向的纯盈利经营方式”。一般而言，差序关系对家族企业初期发展是有利的，可以降低成本，但随着企业规模发展，差序关系的缺陷就愈发暴露出来。所以，吸收了西方先进管理经验的日本家族企业，推行了“身份关系与共同体理念的经营方式”。
    有鉴于此，我国家族企业要冲破重视私人关系的“家文化”束缚，辩证地看到家族成员的积极作用与局限性，明了家族企业制度与现代企业制度之间的差异，了解企业核心竞争力与优化资源配置之间的关系，吸取美、日成功家族企业文化的精华，吸取美国推行的“契约关系与市场规范的经营管理方式”和日本推行的“身份关系与共同体理念的经营方式”的长处，结合我国的文化特点和自己企业的实际，创新出具有自己特色的经营管理模式，广招贤才，吸纳管理精英，并采取各种措施，为人才充分施展才干创造必要条件，从而，不断提高自身素质，实现“企业家族化”向“家族企业化”的转变，使我国家族企业在与国际化接轨进程中求得更大的发展。
    （七）法规、政策的完善促进家族企业健康发展
    法律、政策的完善，可以极大地促进家族企业制度的变迁及家族企业的健康发展。但法律、 政策的完善是一个循序渐进的过程。美国学者祖克尔的研究表明，1840年～1920年,美国由于大量外来移民的涌入、人口的流动和信任的缺失，处处充斥着欺骗、谎言和敲诈。为了解决这个问题，美国推广专业资格制度，加强规章和立法，发展理性化科层组织等，使法律、法规逐步完善,以法制为基础的信任机制得到越来越广泛的应用。日本法规制度和市场环境发展，是借鉴西方尤其是美国大陆法系公司法制度不断调整而成的，其市场经济环境则是在二战后美国的介入和干预中强制形成的。
    我国的家族企业也是在国家的法律、政策的推动下发展起来的。随着国家一项项鼓励与扶持私有经济政策的出台，以及鼓励与支持非公经济法律、政策的逐步完善，我国的家族企业从少到多、从小到大地发展起来，成为国民经济不可或缺的重要组成部份。
   （八）家族企业所处制度环境的改善亟待国家的作为
    国家在家族企业制度环境改善中的作用，在美国和日本可见一斑。为了规范家族企业的行为，保护中小股民的权利，美国制定了《反托拉斯法》，并赋予小股民集体诉讼的权利。为了提高公司重组的效率，建立企业内部激励机制，日本也对《公司法》作了多次修改。
    我国在鼓励与支持家族企业发展方面做了大量工作，不仅将保护私有财产写入宪法，而且制定、实施了一系列的政策与措施。最近，国务院又发布了《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有经济发展的若干意见》，明确要求全国各地、各部门大力鼓励与支持非公有经济的发展。可以预见，只要国家和各地的相关部门在贯彻落实国务院这个《若干意见》有所积极作为，我国的家族企业在国家为其创造的良好制度环境中，一定能得到快速、健康的发展。
                                                （执笔：王连娟  李建明）