河南企业联合会

主办单位:
河南省企业联合会、河南省企业家协会
单位地址:
郑州市纬五路12号合作大厦A座18楼
邮政编码:450003
电 话:
0371-65978198 65953804
传 真:
0371-65978198 65953804
电子邮件:
hnsqylhh@163.com

给咨询业算的一笔帐:看传说中的暴利为何倒闭

时间:2009-12-23 17:59:00 作者: 来源:
       也许只有解决信息化建设过程中的生态链和价值链的问题,才能把流失的钱找回来。
 
犹如“多收了三五斗”中所述,大部分咨询公司目前生活得并不舒坦。2002年冬天志杰科技由于资金短缺而濒临倒闭,同时国内还有一批类似的公司生活在水深火热之中。公司的倒闭会有很多原因,诸如市场运作、公司战略、外部环境等等,但为数众多的咨询公司都在惨淡经营,而企业客户却认为咨询公司收费太贵,感到投入巨大精力却没有得到应有的回报,究竟是什么造成了这个生态悖论,钱到底去哪里了?
 
价值悖论
 
我们来看看客户A是怎么做的,在目前国内,客户A这类企业具有很强的代表性。
 
客户A为启动企业信息化建设,进行了近1年的准备工作,他们最终选择了国外C公司的软件和国内B公司提供的咨询和实施服务。A公司最终以软件100万,服务100万,加上企业硬件和网络的投资100万,共300万启动了企业信息化建设。然而信息化的效果并没有预期的那样明显,6个月的实施周期并没有解决企业所面临的所有问题。而B公司为A公司提供的全部顾问人员,仍不能满足A公司的需要,双方为此产生了多次摩擦,最终这个项目在第九个月划上了句号,双方的合作也暂告段落。
 
在这个案例中,A公司为企业信息化项目投入了300万以及企业众多的人力资源,B公司也投入了众多资源,并且B公司似乎并没有从这个案子里面获得利润。
 
各类成本量化分析
 
为了更好地说明这个问题,我们以量化的形式来解释这些现象。
 
从成本模型说起
 
我们把A公司的信息化建设历程分成以下几个阶段:萌芽阶段、选型阶段、招标阶段和项目实施阶段。
 
萌芽阶段,3个月 企业高层领导对企业信息化有了一定程度的认识,并委派企业专业人士开始启动调研,进行可行性分析。同时邀请众多公司(软件和咨询公司)来企业进行调研。
 
选型阶段,3个月 公司开始有目标性地选择软件和咨询厂商,选择8家供应商参加初步选型,并从中选择3家参加最后的招标过程。在这个过程中,每个供应商都为A公司提供了解决方案,并分别进行了1~2次方案讲解。
 
招标阶段,1个月 共有3家供应商参加了最后的招标过程,各家公司都全力以赴,调动各种资源,以争取最后的签约成功。首先是方案陈述,然后是软件原型演示,最后是客户参观成功案例,每个公司都忙得不亦乐乎,A公司也投入大量人力资源进行这个工作。
 
项目实施:最终,B公司如愿以偿得以签约,结果对于B公司似乎是完美的,然而这一切不过刚刚开始,为了赢得客户A这个项目,B公司在售前作出了大量的承诺,其中许多为不可为因素,而这些对于A公司是一个非常美妙的蓝图,这为后期双方项目开展过程增加了许多风险因素。
 
项目在启动之后的第8个月告一段落,客户A虽然并不满意信息化的效果,但总体还是认可了这种结果。A公司开始出现在B公司的成功客户案例中,双方似乎实现了双赢,但如果让我们去仔细倾听他们的声音,一切并不是那么和谐:
 
A公司:“我们为这个项目投入了大量的人力资源,历时16个月,其中前8个月用于选择合作伙伴,后8个月开始实施,但取得的成效和投入相比,并不让我们感到满意。”
 
B公司:“我们从最开始接触客户到实施完毕,在售前、售后都投入了大量的资源,考虑到其他项目失败而带来的成本费用分摊,我们这个项目并没有盈利,反而出现了亏损。”
 
这并不是双方期望的结果,但却是真实的结果。如果让双方重新进行一次选择,或许结果就不是这样。A公司的信息化负责人如是说:“我们前期投入了很多的精力,这使得我们企业的信息化建设项目变成了一个马拉松比赛,一方面我们人力资源投入比较大,另外也使得咨询公司由于自身运营的原因,在售后没有投入足够的资源。如果他们把售前投入的资源都放在项目的实施过程,我们双方可以把这个项目做得更好”。
类似的故事在业内不断传播,看似规范化,实则浪费了双方大量的金钱。这一方面是由于行业内竞争激烈,但同时我们也看到,交易成本过高严重影响了项目的质量。
 
咨询行业真的暴利?
 
在信息化建设过程中,我们经常听到这个声音:“咨询业简直比军火生意利润还要高”。但根据一家知名的调查公司资料显示:60%的国内咨询公司惨淡经营,只能维持开支,20%的公司有一定的盈利,只有20%的公司发展迅猛,业绩良好。肥沃的土壤,却不能养活庄稼,这真实反映了大多数咨询公司目前的状况。
 
从企业客户的角度简单分析,咨询行业的确暴利,$500~2000元 /人•天不等的不菲收费是业内普遍的收费模式,这个费用几乎和国外发达国家看齐,同时存在的还有与国外收入存在显著差别的各类人员,如果在这种情况下,还要说咨询公司没有利润,简直就是不可能的。但如果我们再分析几个因素,结果就不会这么简单了。
 
B咨询公司属于国内中等规模的咨询公司,在抓住了咨询行业的黄金发展机会,并赢得了风险投资之后,人员从最初的5人在几年的时间里面迅速发展到150人,其中包括顾问100人,管理人员30人,后勤人员20人。B公司所在的办公地点,也是咨询公司云集并且价格不菲的甲级写字楼。随着业务的扩张和项目的增多,并出于全国资源调配的需要,在国内的几个主要城市都成立了分公司。B公司的支出费用包括以下几个方面:
 
费用C1:人员薪资费用,150人每个月的薪资和福利大约¥200万元;
 
费用C2:各类差旅费用,每月大约¥80万元;
 
费用C3:固定费用,包括写字楼租金、市场费用、管理费用、资产维护和折旧、网络通讯费用等,每月¥100万元;
 
费用C4:其他费用,大约每月¥20万元。
 
这样我们不难得出B公司每月的大致成本费用:C(M)=C1+ C2+ C3+ C4=¥400万元;每年总成本费用:C(Y)=12×C(M)=¥4800万元。
 
一个中等规模的咨询公司一年的成本费用接近¥5000万元,这是一个相当惊人的数字,本文并没有夸大,这是业内咨询行业高额费用的正常反映。

相关新闻

    无相关信息

河南省企业联合会、河南省企业家协会 主办
地址:郑州市纬五路12号合作大厦A座18楼 邮编:450003
电话/传真:0371-65978198 65953804 E-mail:hnsqylhh@163.com